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"Les managers français trouvent le management français innovant et humain mais le problème est ailleurs", pour l'universitaire Ezra Suleiman de Princeton
Dans le monde de l’entreprise, on parle beaucoup de « business model » (la façon dont une entreprise crée et s’approprie la valeur). Le concept de « management model » est beaucoup moins connu. Il reflète les réponses qu’une entreprise apporte à quatre questions. Pour chaque question, il existe une réponse classique et une réponse plus originale. [...]
Face aux mutations de l’entreprise et à la transformation numérique, comment réinventer le management ? A quoi ressembleront les leaders de demain ? Comment évaluer leur efficacité ? Eléments de réponse lors de la table ronde « 2020 : réinventer le management ! », organisée le 13 octobre 2016 par le Club Convictions R-HEC
n parallèle des partenariats classiques entre les start-up et les grands groupes, l'open innovation a pris une nouvelle forme. Sous l'impulsion de la start-up Whyers, créée en 2014, le partage de compétences est désormais à l'honneur. L'essence de cette nouvelle approche repose sur la mise à disposition des compétences d'un entrepreneur dont l'objectif est d'accélérer un projet au sein d'un grand groupe. Quelles sont ces si précieuses compétences ?
Au forum économique mondial de Davos, les grands décideurs parlent de révolution digitale et la transformation de nos emplois et compétences.
Une bonne culture informatique, une vision claire, une capacité à voir toujours plus loin. Le manager moderne est-il un « surhumain » ?
Qu’elles soient courtes ou longues, qu’elles durent quelques jours ou plusieurs mois, les formations au management demeurent particulières en cela qu’elles proposent bien moins de contenus à leurs stagiaires que de soft skills. Comment enseigner le leadership ? Comment apprendre gérer les personnalités au sein d’un groupe ? Petite découverte de ces cursus tout en diversité…
Conjuguer épanouissement des personnes, engagement au travail et performance durable de l’entreprise est la promesse du Management Equitable®. Les neurosciences, en délivrant une compréhension holistique des comportements humains, contribuent à développer l’efficience et la qualité de vie au travail en bonne intelligence collective. Une nouvelle forme de performance se dessine…
Faire preuve de vision n’est pas, semble-t-il, la chose du monde la mieux partagée. Néanmoins nombre de personnes pensent qu’il s’agit là d’un talent reposant sur des capacités irrationnelles, des dons innés, des intuitions inexplicables… Certains ont même recours à l’astrologie ou à la cartomancie pour pallier à l’opacité de leurs pespectives stratégiques.
Qui aurait imaginé, il y a quelques décennies, que le bonheur au travail devienne une préoccupation managériale ? Pourtant, il n’est pas déraisonnable de penser que le bonheur est source d’une productivité accrue. Partie des Etats-Unis, la recherche du bien-être en entreprise commence à s’étendre en Europe. Symbole de cette tendance, l’arrivée au sein des équipes dirigeantes d’un Chief Happiness Officer (CHO), un responsable du bonheur, surprend et interroge. Quel est le but recherché et les ressorts pour y parvenir ? Décryptage d’une tendance qui pourrait être l’amorce d’un changement profond dans notre société de la relation avec le travail.
Les processus sont souvent exclusivement associés à une conception mécaniste de l’organisation. Dans une logique taylorienne, on y a recourt pour développer la standardisation et le contrôle. C’est dommage !
En effet, sous certaines conditions d’utilisation, la notion de processus peut être très utile pour favoriser la pleine expression de la logique organique au sein d’une organisation (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et, ce faisant, permettre le développement de l’autonomie et de la coopération. Explication !
"En 2012, Julia Rodovsky ancienne consultante, chercheuse à Harvard et nouvelle analyste au sein des Ressources Humaines de Google lançait le Projet Aristote, (The Aristotle Project) une vaste étude destinée à découvrir les modèles et principes généraux derrière les équipes les plus efficaces.
Ce n’est qu’après avoir opéré, un focus particulier sur les “normes de groupes”, ces fameuses règles non écrites au sein des équipes -inspirées par une étude de 2008 réalisée par des psychologues et centrée sur l’Intelligence collective (Collective I.Q) de Carnegie Mellon, M.I.T. et de l’ Union College - que les équipes de Julia Rodosky firent une découverte inédite sur la différence entre les équipes performantes et les équipes dysfonctionnelles.
Une découverte essentielle qui révélait qu’au final, les stars de l’équipe étaient beaucoup moins importantes que les clés constitutives d’une équipe parfaite"
"Pas si nouvelles, car ces tendances se dessinent depuis plusieurs années notamment à ce qui a trait au télétravail. Ce dernier n’existe pas depuis hier par contre, la reconnaissance de son utilité, de son apport dans l’entreprise et comme facteur de rétention restent assez récents."
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Plus d’efficacité et de bien-être du côté des équipes, des managers mieux armés pour analyser les résistances aux changements, accroître la motivation de leurs collaborateurs et en définitive affirmer leur leadership… C’est toute la promesse des neurosciences en entreprise.
Alors que l'intelligence artificielle s'installe, les leaders sont poussés à démontrer de nouvelles qualités et à développer un nouveau mindset.
L’année 2016 a été celle de la transformation digitale. Et si 2017 était celle… de la révolution des compétences ? Pour se préparer aux transformations technologiques à venir, les entreprises doivent changer de paradigme : révolutionner leur manière de développer les savoir-faire de leurs collaborateurs, de diriger et de faire émerger les leaders de demain.
Le management soi-disant “moderne” se trouve souvent confronté à un paradoxe cornélien : d’un coté nous savons pertinemment que la guerre économique dans laquelle nous tentons de survivre exige de rassembler toutes les forces vives de l’entreprise, de partager les connaissances, de créer une culture de coopération qui rende chacun plus intelligent et le collectif plus efficace… et d’un autre coté, les modes d’organisation qui sévissent dans cette même entreprise tablent – parce qu’il faut diviser pour régner – sur l’individualisation accrue, la concurrence interne, le ranking à quotas, la délation organisée, le stress réciproque, la défiance mutuelle… j’en passe et des meilleures !
Tirer profit de la collaboration est une question de performance. Simplifier, intégrer les systémes, libérer les équipes.
Intelligences naturelles et artificielles s’opposent elles ? Que veut-on dire quand on parle d’intelligence? Pour qualifier une personne, ce terme est-il évocateur ? Que penser d’une intelligence collective ? Mieux vaut sans doute affiner l’usage et préciser le sens prêté aux mots pour communiquer et s’entendre. Des interprétations nouvelles sont élaborées. Leur signification peut nous échapper. Souhaitons-nous évoquer une manière de raisonner ? Autant être explicites : admettons que les problèmes que l’on parvient à résoudre révèlent des intelligences mises en jeu.
Aujourd’hui deux grandes conceptions possibles de notre société : On peut la voir comme un lieu de la préservation des droits individuels ou comme un lieu de la construction des devoirs collectifs. A partir de ces deux représentations, notre société doit-elle devenir un lieu d’épanouissement authentique pour chacun ou un lieu d’ajustement mutuel minimal ?
Lorsqu’on parle de transformation et d’acculturation digitales des entreprises, on identifie rapidement les opportunités et les enjeux stratégiques d’actions mais aussi les freins propres à de nombreuses grandes entreprises. L’un de ces freins (mais qui est aussi une force lorsqu’il est embarqué très tôt et de manière pertinente dans la démarche) est le management et faisait partie des 4 freins à la transformation digitale des entreprises que j’évoquais en mai 2014
Seule une organisation apprenante permet de garantir le processus de transformation digitale de l’entreprise. Qui d’autre que le DRH dispose des leviers indispensables sur l’organisation pour réussir sa mise en place ?
A new paper builds on this work and takes it one step further. Its main finding is that the difference between well-managed and poorly managed firms depends in large part on the quality of the people they hire as managers.
La conduite des hommes et des femmes au sein de l’entreprise est un art subtil, essentiel, difficile mais passionnant. Parce qu’ils constituent les forces vives de celle-ci, vos collaborateurs méritent que vous soyez particulièrement attentif à l’intelligence de votre management. Mais de quelle intelligence parlons-nous ? L’intelligence rationnelle évidemment mais quand est-il de sa sœur l’intelligence relationnelle ? Petit focus sur cet ingrédient évident du management qui n'est pas des plus faciles à maîtriser.
Définir le leadership n’est pas simple et des milliers d’ouvrage ont été écrits sur le sujet. Etre leader ne se décrète pas. Le leadership ne se résume pas à un ensemble d’outils et de techniques, il s’observe avant tout dans la relation à l’autre. Eisenhower en a donné, me semble-t-il, une définition pertinente :
C’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire.
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